Внутрішній контроль бізнес-процесів банку: виявлення проблемних ділянок

Зростання операційних витрат, уповільнення розвитку банку, відтік клієнтів, плинність персоналу, зниження рейтингів, проблеми з репутацією і реалізація інших ризиків є наслідком не одного, а цілого комплексу ризиків, причини яких криються в сформованих моделях бізнес-процесів банку. Саме бізнес-процес повинен бути основним об'єктом при будь-якої перевірки СВК. Завдання СВК - визначити межі бізнес-процесу, його сильні і слабкі сторони, а також здатність профільних підрозділів банку вирішувати питання з виникненням ризик-факторів процесів, в яких вони беруть участь.

У більшості випадків план перевірок служби внутрішнього контролю (далі - СВК) банку фокусується на діяльності підрозділів, в рамках якого досліджуються відповідні фрагменти бізнес-процесів. При цьому багато співробітників СВК впевнені, що в ході таких перевірок вони аналізують весь бізнес-процес, а не окрему його частину. Результатом такої помилки стає той факт, що багато ризиків просто виявляються непоміченими, і банк зазнає збитків, які, на перший погляд, безпосередньо не пов'язані з діяльністю банку. Відтік клієнтів, догляд кваліфікованого персоналу, слабкий попит на банківські продукти і послуги, зростання операційних витрат при діючому режимі економії і інші подібні проблеми, які не пропадають при проведенні таких точкових заходів, як, наприклад, скорочення неефективного персоналу, введення нового програмного забезпечення, реструктуризація точок продажів, є реалізувати ризиками неефективних бізнес-процесів.

Для того щоб аналіз і оцінка моделей бізнес-процесів і супутніх ризиків мали позитивний для банку результат, СВК перш за все необхідно зрозуміти, що ж являє собою бізнес-процес і скільки підрозділів його опосередковують.

Відповідно до сформованої термінології, бізнес-процес являє собою сукупність взаємопов'язаних заходів, спрямованих на створення певного продукту або послуги, починаючи від їх розробки і продажу і закінчуючи їх адмініструванням (управлінням) і обслуговуванням. Наприклад, до бізнес-процесів, які беруть участь у створенні основного потоку доходів від бізнесу, відносять маркетинг, роботу з клієнтами, продажу, розробку продукту / послуги та ін. До бізнес-процесів, пов'язаних з управлінням бізнесом, відносять корпоративне управління, стратегічне управління, ризик-менеджмент та ін. До бізнес-процесів, що обслуговує бізнес, - бухгалтерський облік, інформаційно-технічну підтримку, юридичний супровід, підбір персоналу та ін.

Таким чином, всі без винятку підрозділи беруть участь у тих чи інших бізнес-процесах в рамках своїх функцій - кожен підрозділ відповідає за певну частину бізнес-процесу, за його якість і швидкість. Отже, коли СВК проводить перевірки діяльності окремих підрозділів, аналізу піддаються окремі ділянки бізнес-процесу. Якщо СВК розглядає ці ділянки поза рамками комплексного аналізу процесу в цілому, то такі перевірки не представляють особливої ​​цінності для системи ризик-менеджменту і внутрішнього контролю банку.

Завдання СВК - визначити межі бізнес-процесу, його оптимальність, сильні і слабкі сторони, управління властивими йому ризиками, а також оцінити здатність підрозділів вирішувати питання з виникненням ризик-факторів процесів, в яких вони беруть участь.

Оцінка ефективності бізнес-процесів

Наочне уявлення про ефективність бізнес-процесів банку можна отримати за допомогою аналізу показника операційної ефективності - «cost to income ratio» або ставлення операційних витрат до операційних доходів (далі - CIR). Відповідно, чим вище цей показник, тим більше собівартість процесів, що відбуваються в банку. Особливо корисно розглядати CIR в порівнянні з іншими банками і в динаміці за ряд років. Показник може різко зрости тільки в тому випадку, якщо банк проводить заходи щодо вдосконалення технологій і систем, які окупляться в середньостроковому періоді і позитивно вплинуть на CIR.

Для СВК важливо зрозуміти, налагоджений чи в банку моніторинг за даними показником, і які заходи приймаються для його зниження. У більшості випадків керівництво банку проводить такі заходи, як введення режиму економії, перегляд політик проведення закупівель, встановлення обмежень по набору персоналу. Такі заходи здатні стабілізувати CIR, але, як показує практика, ненадовго. Після невеликого проміжку часу CIR починає рости знову. При цьому, якщо банк не розуміє справжню причину зниження операційної ефективності і намагається обмежувати операційні витрати шляхом заморожування проектів розвитку, зростання CIR може лише прискоритися.

Рішення проблеми полягає в аналізі та поетапної оптимізації бізнес-процесів. Саме бізнес-процес визначає композицію організаційної структури банку, стан інформаційних технологій, а також чисельність і якість кадрових ресурсів. Бізнес-процеси справляють значний вплив на загальні показники діяльності банку, а тому будь-яке позитивне зміна моделі процесу може підвищити конкурентоспроможність банку і позитивно вплинути на його фінансовий результат.

За відправну точку аналізу бізнес-процесів є визначення стадії розвитку управління ними, на якій знаходиться банк.

У сучасній банківській практиці процесного управління виділяють чотири основні стадії або ступені розвитку.

перший ступінь

Перша, найпримітивніша, ступінь присутній, на жаль, у багатьох російських банках невеликий масштабності. У таких банках немає уявлення про зв'язковою картині виникають в них бізнес-процесах, немає управлінської системи як такої - є окремі співробітники, які виконують свої функції, і топ-менеджмент, який спостерігає за розвитком курує ними ділянки роботи. У таких банках концентрація операційного ризику досить висока, оскільки збої, зростання витрат і інші проблеми пов'язані з окремими співробітниками, а аналіз ресурсів, необхідних для виконання тих чи інших процесів, не тільки не проводиться, але і в принципі неможливий.

Другий ступінь

Другий ступінь розвитку управління бізнес-процесами характеризується фокусуванням банку на вибіркових процесах. Такі процеси оголошуються пріоритетними, а всі інші ігноруються, виходячи з припущення про нікчемність їх впливу на діяльність банку. До таких «нікчемним» процесам відносять, в тому числі стратегічне і корпоративне управління, ризик-менеджмент, планування, підбір персоналу та ін. Взаємозв'язок пріоритетних бізнес-процесів один з одним не розглядається, як не розглядається і взаємозв'язок непріоритетних бізнес-процесів.

Слід зазначити, що результати діяльності банків, що знаходяться на другій стадії розвитку систем управління бізнес-процесами, свідчать про глибоку омані щодо ефективності таких систем. Численні осередки операційного ризику просто ігноруються, а збитки від їх реалізації можуть списуватися на кваліфікацію персоналу, яка виявляється занадто низькою, або недоліки інформаційного забезпечення.

третя стадія

У разі якщо в банку ідентифікована основна частина процесів, розроблена їх архітектура, описані ключові бізнес-процеси (збудована модель ключових бізнес-процесів), досягнуто розуміння керівництва того, як ними управляти, то про таке банку говорять, що він знаходиться на третій, просунутої стадії розвитку процесного управління. На жаль, таких банків в російській банківській системі поки меншість. Основною перевагою таких банків є оперативність їх реагування на виникаючі ризики і ефективне усунення проблем в бізнес-процесах.

Вищий рівень

Якщо банк, перебуваючи на третьому щаблі розвитку процесного управління, вибудовує систему постійного моніторингу та аналізу процесів, залучаючи відповідальних менеджерів банку, що дозволяє приймати рішення по оптимізації процесів до виникнення будь-яких збоїв в них, то такий банк потрапляє в категорію банків з вищим рівнем розвитку процесного управління. На сьогоднішній день, на жаль, такі банки зустрічаються в російському банківському співтоваристві досить рідко.

Оцінка стадії розвитку процесного управління в банку дає можливість СВК визначитися з подальшим планом перевірок. Так, якщо процесне управління в банку знаходиться на першій стадії свого розвитку, то СВК зосереджується на відновленні повної картини бізнес-процесів у банку, аналізі вогнищ ризиків, пов'язаних з відсутністю системи управління бізнес-процесами, і рекомендаціях по її вибудовування. СВК необхідно довести до керівництва необхідність проведення всебічного аудиту бізнес-процесів та вжиття заходів щодо їх вдосконалення. Другий ступінь розвитку процесного управління в банку дозволяє СВК сфокусуватися на «провалах» контролю між бізнес-процесами і рекомендаціях по їх недопущенню. Третій ступінь дає можливість провести оцінку ефективності безпосередньо процесного управління, четверта - оцінку ефективності вжитих заходів щодо оптимізації бізнес-процесів.

Аналіз ефективності бізнес-процесів апелює певними термінами і інструментами. Як було зазначено вище, в процесі аналізу ключовим стає питання правильного визначення меж бізнес-процесу. При цьому межі можуть встановлюватися і всередині процесу, а сам він ділиться на етапи. Як приклад одного з етапів бізнес-процесу споживчого кредитування фізичних осіб можна привести скоринг.

Побудова моделі бізнес-процесу

Після визначення меж бізнес-процесу вибудовують його модель, що передбачає графічне позначення кожного його елемента і дії з огляду на такий у банку порядку (послідовності). У моделі відзначають також підрозділи, які беруть участь в бізнес-процесі; тривалість кожного з позначених дій процесу; зони відповідальності, результати (в тому числі рішення, документи, продукт / послуга та ін.), до яких веде процес. Бізнес-процеси зображують у вигляді блок-схем, діаграм з короткими описами, що дозволяє забезпечити єдине розуміння діючих норм і оперативних процедур у всіх менеджерів банку.

Основний результат проведення аналізу бізнес-процесів полягає в тому, щоб оцінити їх ефективність і визначити ділянки, що підлягають корекції. Ця мета повинна стати лейтмотивом звіту СВК за результатами перевірки кожного бізнес-процесу. У звіт в обов'язковому порядку повинні бути включені наступні розділи:

- опис процесів за параметрами, в тому числі кількість рівнів бізнес-процесів, кількість примірників бізнес-процесів, число розривів в процесах, число власників бізнес-процесів (тобто осіб, які керують ходом процесу і несуть відповідальність за його результати і ефективність), обсяг ресурсів для здійснення бізнес-процесу і т.д .;

- перелік виявлених вузьких місць бізнес-процесу;

- модель бізнес-процесу (графічне зображення з необхідними позначками проблемних місць);

- перелік внутрішніх і зовнішніх нормативних документів, які опосередковують бізнес-процес;

- рекомендації щодо оптимізації бізнес-процесу з відповідними позначками в моделі.

Критерії ефективності бізнес-процесів

Визначення об'єкта аналізу та складання плану робіт є важливим етапом процесу оцінки якості бізнес-процесів і управління ними. Однак ключове питання дослідження СВК бізнес-процесів полягає у визначенні їх ефективності або неефективності. З цією метою СВК слід протестувати бізнес-процеси за наступними п'ятьма критеріями якості: складність, розриви в структурі (процесність), контрольованість (керованість); ресурсомісткість, можливість регулювання.

складність

Складність бізнес-процесу можна визначити на основі візуального аналізу графічного зображення моделі бізнес-процесу, визначивши кількість дій в моделі і зіставивши його з кількістю вирішуваних завдань. Наприклад, скільки дій необхідно зробити для того, щоб підготувати і оповістити клієнта - індивідуальний підприємець про рішення по можливості видачі йому кредиту.

При цьому необхідно мати на увазі, що чим складніше процес, тим більше він бюрократизований і, отже, тим більше термін для досягнення кінцевого результату. У конкурентному середовищі це означає втрату клієнтів, ресурсів, домовленостей з партнерами банку.

Заплутаність бізнес-процесів є наслідком впливу (в більшості випадків) людського фактора: відсутність культури делегування відповідальності, низька професійна підготовка виконавчого і керівного складу, слабка мотивація персоналу на кінцевий результат, недостатнє програмне та технологічне забезпечення та ін. Відсутність культури делегування відповідальності виражається у відсутності межфункционального взаємодії між співробітниками. У багатьох, частіше великих, банках поширена практика, коли для того, щоб передати інформацію / зробити запит, підготувати управлінське рішення і т.п. для іншого підрозділу, співробітнику необхідно узгодити такі потреби у співробітників всіх вищих рівнів управління: начальника сектора, начальника відділу, начальника управління, начальника департаменту, заступника голови правління. Далі інформація / запит / рішення передається вниз по низхідній ланцюжку управлінської структури підрозділу-адресата до співробітника, якому власне і адресовано звернення. При цьому відповідь заявнику передається за аналогічним алгоритмом. Зрозуміло, що така схема сильно уповільнює бізнес-процес, навіть якщо на розгляд питання співробітнику кожного рівня управління потрібен 1 день. У разі, якщо в процесі беруть участь кілька підрозділів, бізнес-процес ризикує серйозно зупинитися.

Вирішення питання криється або в прискоренні процесу проходження інстанцій, що може спровокувати зростання операційних ризиків, пов'язаних з поспіхом і супутніми помилками персоналу, або в делегуванні відповідальності прийняття рішень і налагодженні комунікацій між співробітниками одного рівня управління різних підрозділів.

Слабке міжфункціональне взаємодія співробітників різних підрозділів може також пояснюватися відсутністю власника бізнес-процесу, який вони (співробітники) опосередковують, або наявністю відразу кількох відповідальних за нього. У такому випадку говорять про фрагментарності бізнес-процесу (рис. 1). Досить часто зустрічаються ситуації, коли очевидний власник процесу, посилаючись на те, що результати його роботи залежать в якійсь мірі від інших підрозділів, відмовляється від відповідальності за результат. Наприклад, керівник підрозділу роздрібного бізнесу може відмовитися від відповідальності за бізнес-процес кредитування фізичних осіб, аргументуючи це залежністю від підрозділів управління ризиками, інформаційних технологій, казначейства, юристів та ін. В результаті складається зовсім абсурдна ситуація, коли роздрібний бізнес в банку неефективний, зростає прострочена заборгованість, а підрозділ роздрібного бізнесу отримує річні бонуси за приріст роздрібного кредитного портфеля.

Вирішення питання може бути в призначенні керівника процесу / проекту та налагодженні через нього горизонтально-міжфункціональних зв'язків персоналу, який бере участь в бізнес-процесі. Однак це питання перш за все наявності сильної управлінської волі і корпоративної культури банку, а тому може перебувати поза компетенцією СВК.

Розріві в структурі (процесність)

Процесність вказує на Відсутність причинно-наслідкового зв'язку между елементами бізнес-процесу, тобто процес йде, на него вітрачаються ресурси банку, однак результат ВІН не приносить (рис. 2). Причем примеров таких «розірваніх» бізнес-процесів, на жаль, много. Ось один з них. У Деяк банках процес ОЦІНКИ ДІЯЛЬНОСТІ персоналу та визначення адекватного їй річної винагороди может буті «розірваній» на две части: оцінка ефектівності та виплата бонусу, Які в силу особливо корпоративного управління банком НЕ пов'язані один з одним. Кожному підрозділу щорічно могут встановлюватіся показатели ефектівності ДІЯЛЬНОСТІ, могут даже існуваті система моніторингу їх Виконання та система звітності за результатами перед правлінням. При цьом бонус может віплачуватіся за крітеріямі, що не пов'язаним з Виконання Даних показніків. Например, розмір бонусу может залежаться від особістом сімпатій керівніцтва до співробітніка або від майбутніх Успіхів співробітніка. Подібний розрив структури бізнес-процесу мотивації персоналу обнуляє бажаний результат від нього - страждає продуктивність праці і зацікавленість персоналу в своїй роботі, і, отже, завдання впровадження стратегічних і бізнес-планів, реалізації проектів розвитку стають важко реалізованими.

Процесність утворюється і в тому випадку, якщо присутні ще і міжфункціональні конфлікти між керівниками вищого рівня. Іншими словами, керівник одного підрозділу в силу якихось певних мотивів може ігнорувати запити і рішення керівника іншого підрозділу. Наприклад, формувати звіти, які в силу своєї недоработанности не можуть бути використані в інших бізнес-процесах.

Контрольованість (керованість)

Контрольованість бізнес-процесу залежить від наявності керівника. якщо він є, то процес керований і може бути скоригований (оптимізований) в заданий проміжок часу, в іншому випадку говорять про фрагментарності управління бізнес-процесами.

Фрагментарність може призводити до виникнення зони безвідповідальності, тобто ділянки бізнес-процесу, за виконання і результати якого не визначена відповідальність конкретної посадової особи або колегіального органу управління.

Зони безвідповідальності можуть виникати і при зворотній ситуації, коли у бізнес-процесу безліч керівників і зони їх відповідальності перетинаються. При цьому можливі явні і приховані конфлікти / суперництво між керівниками або бажання перекласти відповідальність за пересічні зони один на одного. Очевидно, що керованість процесом прагне до мінімуму, а результат бізнес-процесу невідомий (рис. 3).

Причинами виникнення пересічних зон відповідальності можуть бути:

- нечітке визначення відповідальності та повноважень керівників;

- нечітке визначення меж процесів (їх входу / виходу або початку / завершення);

- одночасне адміністративне і функціональне підпорядкування співробітників керівникам різних структурних підрозділів;

- неформальні зв'язки між керівниками і підлеглими, що знаходяться в різних підрозділах;

- внутрішня боротьба між керівниками підрозділів за процеси і ресурси.

Прикладом перетину відповідальності може бути процес підготовки річного звіту банку. Припустимо, що підрозділ «А» відповідає за збір і аналітичну обробку інформації і, власне, формування та затвердження підсумкового документа. При цьому керівництво, як правило, вимагає саме від підрозділу «А» якості первинних даних, одержуваних їм з інших підрозділів. В результаті підрозділ «А» змушене вести свою базу даних і відстежувати діяльність інших підрозділів банку. Підрозділи-донори інформації в цьому випадку знижують (свідомо чи несвідомо) планку якості підготовлюваної до звіту інформації, так як не відчувають прямої відповідальності за неї і підходять до запитів підрозділу «А» формально. Оскільки підрозділ «А» не знає всіх тонкощів діяльності профільних підрозділів, то помилки в річному звіті неминучі. У разі їх виявлення підрозділ «А» буде посилатися на підрозділи-донори, а ті, в свою чергу, на підрозділ «А», яке прийняло в роботу таку інформацію і не вказало їм на її низьку якість. Це типовий приклад створення зони безвідповідальності, спровокованої перетином відповідальності підрозділів - учасників бізнес-процесів.

ресурсомісткість

Ресурсомісткість - це співвідношення впливу ресурсів, що витрачаються в конкретному бізнес-процесі, на його сукупний результат. Зростання показника ресурсоємності свідчить про зниження ефективності процесу. Розрахунок ресурсоємності - процедура досить складна, так як при розрахунку необхідно врахувати всі види ресурсів, що беруть участь в бізнес-процесі: і обслуговуючі процес (обладнання, програмне забезпечення, інфраструктуру, співробітників), і перетворені в ході процесу (наприклад, вартість залучених коштів, направляються на кредитування позичальників, маркетингові витрати на просування банківського продукту або послуги та ін.).

Іноді навіть без проведення спеціальних розрахунків зрозуміло, що ресурсомісткість процесу перевищує всі очевидні і неочевидні його результати. Наприклад, в одному з банків один з підрозділів вирішило провести тестування співробітників, що беруть участь в оформленні та проведенні платежів, на знання положень про інформаційну безпеку, щоб відзвітувати перед Банком Росії. Оскільки вибирати таких співробітників із загального штатного розкладу працівникам підрозділу здалося важким, то було прийнято рішення відправити вимога про тестування всім співробітникам банку, а потім зробити відсів «потрібних» категорій співробітників. Вивчення нових для більшості співробітників положень і вимог, які до того ж не використовуються в повсякденній роботі, і подальша здача іспиту привели до паралізації діяльності банку на кілька днів. При цьому ніхто не порахував, у скільки обійшлося таке тестування для банку - скільки коштувало відволікання від роботи менеджерів, фахівців різної управлінської ієрархії тощо.

регульованість

Для оцінки показника СВК досить зажадати від підрозділів - учасників бізнес-процесу всю документацію, що описує процес: вона повинна не тільки бути в наявності, а й детально описувати хід бізнес-процесу, всі заходи і процедури, які опосередковують його. При цьому описані в документації процедури повинні бути зрозумілими для сприйняття, не суперечити один одному, бути актуальними і доступними.

На жаль, багато банків відносяться до регламентації бізнес-процесів формально, і (або) документи розробляють лише для того, щоб відзвітувати перед Банком Росії і (або) перед СВК. На практиці виявляється, що документи не працюють: бізнес-процес проходить за негласними правилами, які транслюються співробітниками, які пропрацювали в банку тривалий час, а документи благополучно зберігаються в інформаційній базі даних і тільки назвою перетинаються з бізнес-процесом. Зрозуміло, що в цьому випадку бізнес-процес виявляється повністю залежним від бажання людей, які його виконують, оскільки новачки просто не зможуть виконати його через відсутність необхідної інформації.

Крім позначених критеріїв, СВК може оцінити ефективність бізнес-процесів банку через проведення індикаторів управлінського аудиту, що характеризують результати процесу. Індикатори, як правило, встановлюються керівництвом банку в якості ключових показників ефективності. До таких індикаторів відносяться швидкість розгляду інформації, швидкість прийняття рішення, число помилок і ін. Індикатори необхідно розглядати в динаміці. Напрямок тренда їх зміни дозволить дати оцінку ефективності банку в сьогоденні і передбачити тренди в майбутньому.

Рекомендації по оптимізації бізнес-процесів

За результатами аналізу бізнес-процесів СВК необхідно підготувати рекомендації по їх оптимізації. Рекомендації можуть бути спрямовані на:

- підвищення ефективності управління бізнес-процесами (усунення дублювання функцій, персоніфікація відповідальності за очікувані результати, підвищення швидкості і своєчасності прийняття рішень);

- підвищення внутрішньої ефективності (зниження тимчасових і вартісних витрат, підвищення ефективності взаємодії підрозділів);

- своєчасне й ефективне реагування на зміну ринкової ситуації (поява нових продуктів, зміни в клієнтської сегментації, посилення конкуренції);

- підвищення швидкості та якості обслуговування, і, як наслідок, задоволеності клієнтів;

- зниження ступеня впливу людського фактора [1].

Рекомендації СВК залежать від результатів аналізу бізнес-процесів, зокрема виявлених в них факторів операційного ризику. Іноді рекомендації СВК фокусуються на одному з напрямків, іноді - на кількох, а іноді СВК готує висновок про проведення комплексної реструктуризації бізнес-процесів в момент, коли стратегічний статус отримує кожне з зазначених вище напрямків. У будь-якому випадку результатом роботи СВК є ініціація проекту по оптимізації бізнес-процесів, а потім встановлення контролю за його впровадженням шляхом проведення періодичних перевірок.

Справа в тому, що внесення будь-яких змін в бізнес-процес несе в собі організаційні та управлінські перетворення, які завжди будуть зустрічати опір співробітників і менеджменту банку. Це означає, що проект по оптимізації бізнес-процесу (далі - проект) без належного контролю підрозділу, що має незалежний від бізнесу банку статус, неминуче буде вихолощує і блокуватися самими учасниками проекту.

Контроль такого проекту вимагає від СВК відповідних знань. Наприклад, необхідно розуміти черговість кожного етапу проекту; заходи, які повинні проводитися на кожному етапі; контрольні індикатори, супутні кожному з цих заходів та ін.

Якщо говорити про етапи проекту, то ключовими з них є:

1) розробка єдиної формалізованої методики опису та оптимізації процесів:

- визначення виконавців проекту. Постановка завдань з аудиту бізнес-процесів,

- формування чітко сформульованого і структурованого підходу (методики) до оптимізації процесів банку;

2) опис і оптимізація процесів і бізнес-процесів банку:

- інвентаризація процесів банку і розстановка пріоритетів серед них,

- діагностика основних бізнес-процесів і виявлення проблемних областей. Виявлення ролей учасників процесів і їх зон відповідальності,

- складання планів по оптимізації процесів, з визначенням термінів і відповідальних за опис і (або) оптимізацію кожного з процесів. Розрахунок індикаторів для оцінки ефективності оптимізованих бізнес-процесів,

- розрахунок ресурсоємності оптимізації процесів;

3) створення та реінжиніринг процесів, які відсутні або не можуть бути оптимізовані:

- моделювання і розробка процесів. Визначення відповідальних підрозділів. Визначень ролей учасників вводяться процесів,

- опис нових процесів відповідно до введеної в банку методикою. Встановлення термінів впровадження процесів. Розробка поетапного плану впровадження процесів.

Точки контролю проекту по оптимізації бізнес-процесів

Успішність реалізації проекту по оптимізації бізнес-процесів залежить від ряду факторів, які повинні бути на контролі як у відповідальних за проект осіб, так і у виконавчого керівництва банку. При цьому завдання СВК як представника ради директорів банку - забезпечити «контроль за контролем» чинників успішності реалізації проекту. Як показує практика, більшість таких факторів пов'язано з організацією та інформацією.

Наприклад, ключовим фактором успішності реалізації проекту (або точкою контролю) є виконавська дисципліна, яка залежить від наявності прозорого інформаційного простору і готовності персоналу до нововведень (наприклад, проведення спеціальних роз'яснювальних семінарів і круглих столів для менеджерів і співробітників, організація форумів на інтранет-порталах банку, мотивації). В іншому випадку співробітники будуть шукати шляхи виконання своїх обов'язків так, як вважають за потрібне, а при можливості взагалі нічого не робити. Мотивація співробітників на результат виражається у визначенні залежності їх преміювання від результатів виконання планових заходів проекту.

Ще однією точкою контролю є встановлення взаємодії підрозділів один з одним в процесі реалізації бізнес-процесу. Представлення учасників процесу про посадові обов'язки один одного має збігатися з описом бізнес-процесів і сформованої організаційною структурою. Співробітники одного підрозділу можуть і не представляти про обов'язки іншого підрозділу. Проблема вирішується шляхом налагодження горизонтальних зв'язків між підрозділами і прозорістю інформаційного простору бізнес-процесів. Діяльність співробітників повинна бути прозора, а положення про підрозділи, як і всі інші внутрішні документи банку, повинні бути доступні кожному співробітнику.

Інформованість співробітників про зміни бізнес-процесів є не менш важливим фактором успішності реалізації проекту оптимізації бізнес-процесів, ніж описані нами вище. В іншому випадку банк зіткнеться з опором персоналу. Необхідно розуміти, що станеться при оптимізації бізнес-процесів. Якщо оптимізація зробить робочий процес більш зручним, дасть можливість виконувати свої обов'язки швидше і отримувати за це ту ж заробітну плату, то будь-який співробітник буде підтримувати проект. При цьому важливо інформувати персонал про нововведення заздалегідь. Однак якщо проект передбачає скорочення персоналу, то інформування співробітників про це задовго до офіційного оголошення може спровокувати виникнення серйозних операційних ризиків - саботажу, розкрадання, шахрайства тощо.

Відповідність заходів проекту цілям оптимізації бізнес-процесів

Відповідність заходів проекту цілям оптимізації бізнес-процесів передбачає проведення тематичних перевірок СВК плану оптимізації, заходів, перелічених у ньому, їх реалізацію на всіх рівнях управління. Наприклад, якщо в процесі аудиту бізнес-процесів СВК було виявлено зниження керованості ними, то в проект повинні входити зміна власника процесу, ліквідація зон безвідповідальності і перетин відповідальності серед учасників процесу тощо. Якщо необхідно скоротити час реалізації процесу, то проводиться корекція термінів виконання тих чи інших дій і ліквідуються зайві ланки в ланцюзі бізнес-процесів.

Внесення змін до технології бізнес-процесів передбачає виключення непотрібних повторень і паралелей в операціях процесу, усунення вузьких місць, відмова від невигідних для банку процесів і передачу їх на аутсорсинг, поділ процесів, зміна ресурсів процесу, його входів і виходів, створення нових процесів та ін . Кожен захід має супроводжуватися попередніми розрахунками, переконливо доводять ефективність його впливу на бізнес-процес.

Успішність проекту залежить також від його виконавців, тому СВК необхідно встановити постійний моніторинг їх роботи. Як виконавці можуть виступати запрошені консультанти, спеціально організована команда з числа співробітників банку, підрозділ управління операційними ризиками.

Виконавці проекту повинні отримати повноваження для прийняття управлінських рішень в рамках проекту і бути незалежними від бізнес-процесів. Лідером проекту зазвичай стає представник керівництва. Для отримання всеосяжної картини реалізації бізнес-процесу при проведенні його аналізу залучаються представники підрозділів-учасників процесу.

Статус і завдання виконавців проекту повинні бути зафіксовані в наказах або розпорядженнях по банку. До завдань виконавців проекту оптимізації включають:

- адміністрування проекту і планування його етапів;

- аналіз бізнес-процесів і розробку пропозицій щодо їх вдосконалення;

- затвердження плану впровадження заходів щодо поліпшення бізнес-процесів;

- поширення інформації про проект і впроваджуються змін в бізнес-процеси;

- моніторинг за ходом реалізації проекту по оптимізації бізнес-процесів;

- управління можливостями співробітників банку брати участь у проекті;

- бюджетування і аудит проекту.

Однако Жодна з наведення вищє точок контролю не может зрівнятіся з важлівістю ПІДТРИМКИ керівніцтва банку, Пожалуйста контролюваті Неможливо, но на Пожалуйста можна вплінуті, особливо если мова идет про СВК. Винне буті досягнуть розуміння необхідності реализации проекту и з боку співробітніків банку, что беруть участь в оптимизируемого процесі, и з боку віконавців проекту по оптімізації процесса. Необхідна мотивація і для співробітників, і для керівництва банку. Необхідно створити прозоре інформаційне поле, що виключає невизначеність щодо майбутнього учасників процесу і прийняття рішень. Велике значення має узгодженість заходів, пов'язаних з проектом, з корпоративною стратегією банку, а також ресурсне забезпечення проекту з оптимізації.

Висновки

Оптимізація бізнес-процесів є досить потужним чинником, що знижує ймовірність настання багатьох операційних ризиків, в тому числі пов'язаних з людським фактором, що поліпшують керованість банку і сприяють зростанню його операційної ефективності. При цьому необхідно розуміти, що внесення навіть невеликих змін в бізнес-процес являє собою досить складне в організаційному плані захід, оскільки може внести тимчасову невизначеність в діяльність співробітників, поставити під сумнів їх необхідність для банку, викликати потребу освоїти нові знання, навички, функції і пр.

У зв'язку з цим вкрай важливо встановлення контролю з боку незалежного від бізнес-процесів підрозділу, яке може об'єктивно оцінити:

- фактори ризиків, що виходять від існуючих бізнес-процесів;

- якість заходів, що плануються для їх усунення;

- хід впровадження плану заходів і кінцевий результат.

Йдеться про СВК, роль якої в процесному управлінні складно переоцінити. І СВК, зі свого боку, необхідно активно включатися в процес аудиту та подальшої оптимізації бізнес-процесів, доводити до керівництва інформацію про важливість таких заходів, ініціювати відповідні проекти і контролювати хід їх реалізації. Це клопітно, але надзвичайно корисно для банку, оскільки жодна перевірка СВК, що охоплює діяльність підрозділу або управління яким-небудь ризиком, не зрівняється по ефективності з проведенням аудиту бізнес-процесу (-ів).