Kontrola wewnętrzna procesów biznesowych banku: identyfikacja obszarów problemowych

Wzrost kosztów operacyjnych, spowolnienie rozwoju banku, odpływ klientów, rotacja personelu, obniżenie ocen, problemy z reputacją i inne ryzyka są wynikiem nie jednego, ale całego kompleksu ryzyka, którego przyczyny leżą w ustalonych modelach procesów biznesowych banku. Jest to proces biznesowy, który powinien być głównym obiektem podczas każdego sprawdzania ICS. Zadaniem ICS jest określenie granic procesu biznesowego, jego mocnych i słabych stron, a także zdolności odpowiednich departamentów banku do rozwiązywania problemów związanych z pojawieniem się czynników ryzyka procesów, w których uczestniczą.

W większości przypadków plan audytu usługi kontroli wewnętrznej (zwanej dalej ICS) banku koncentruje się na działaniach jednostek, w których analizowane są odpowiednie fragmenty procesów biznesowych. Jednocześnie wielu pracowników JMC jest przekonanych, że podczas takich kontroli analizują cały proces biznesowy, a nie jego oddzielną część. Wynikiem tego nieporozumienia jest fakt, że wiele zagrożeń po prostu pozostaje niezauważonych, a bank ponosi straty, które na pierwszy rzut oka nie są bezpośrednio związane z działalnością banku. Odpływ klientów, wykwalifikowana opieka personelu, słaby popyt na produkty i usługi bankowe, wzrost kosztów operacyjnych w bieżącym trybie gospodarki i inne podobne problemy, które nie znikają przy przeprowadzaniu takich ukierunkowanych środków, jak na przykład zmniejszenie nieefektywnego personelu, wprowadzenie nowego oprogramowania, restrukturyzacja punkty sprzedaży są realizowane ryzyko niewydajnych procesów biznesowych.

Aby analiza i ocena modeli procesów biznesowych i związanych z nimi ryzyk miała pozytywny wynik dla banku, ICS musi przede wszystkim zrozumieć, czym jest proces biznesowy i ile departamentów go mediuje.

Zgodnie z ustaloną terminologią proces biznesowy jest zbiorem powiązanych ze sobą działań mających na celu stworzenie określonego produktu lub usługi, począwszy od ich rozwoju i sprzedaży, a skończywszy na ich administrowaniu (zarządzaniu) i utrzymaniu. Na przykład procesy biznesowe związane z tworzeniem głównego strumienia przychodów biznesowych obejmują marketing, współpracę z klientami, sprzedaż, rozwój produktu / usługi itd. Procesy biznesowe związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem obejmują ład korporacyjny, zarządzanie strategiczne, zarządzanie ryzykiem itp. Do procesów biznesowych, które obsługują biznes - księgowość, informacje i wsparcie techniczne, pomoc prawna, rekrutacja personelu itp.

Dlatego wszystkie jednostki bez wyjątku są zaangażowane w różne procesy biznesowe w ramach swoich funkcji - każda jednostka jest odpowiedzialna za pewną część procesu biznesowego, za jego jakość i szybkość. W konsekwencji, gdy ICS przeprowadza kontrole działań poszczególnych jednostek, analizowane są poszczególne sekcje procesu biznesowego. Jeśli ICS uznaje te obszary poza ramami kompleksowej analizy całego procesu, to takie kontrole mają niewielką wartość dla systemu zarządzania ryzykiem i kontroli wewnętrznej banku.

Zadaniem ICS jest określenie granic procesu biznesowego, jego optymalności, mocnych i słabych stron, zarządzanie nieodłącznymi ryzykami, a także ocena zdolności departamentów do rozwiązywania problemów z pojawieniem się czynników ryzyka procesów, w których uczestniczą.

Ocena procesów biznesowych

Wizualną reprezentację skuteczności procesów biznesowych banku można uzyskać analizując wskaźnik efektywności operacyjnej - „wskaźnik kosztów do dochodów” lub stosunek kosztów operacyjnych do dochodu operacyjnego (dalej - CIR). W związku z tym im wyższy ten wskaźnik, tym większy koszt procesów zachodzących w banku. Szczególnie przydatne do rozważenia CIR w porównaniu z innymi bankami i dynamiki w ciągu kilku lat. Wskaźnik może gwałtownie wzrosnąć tylko wtedy, gdy bank podejmie działania w celu ulepszenia technologii i systemów, które zwrócą się w średnim okresie i będą miały pozytywny wpływ na CIR.

Ważne jest, aby ICS zrozumiał, czy bank monitorował ten wskaźnik i jakie środki są podejmowane w celu jego ograniczenia. W większości przypadków kierownictwo banku prowadzi takie działania, jak wprowadzenie systemu oszczędnościowego, zmiana polityki zamówień publicznych oraz ustanowienie ograniczeń w rekrutacji. Takie środki są w stanie ustabilizować CIR, ale, jak pokazuje praktyka, nie na długo. Po krótkim czasie CIR zaczyna znowu rosnąć. Jednocześnie, jeśli bank nie zrozumie prawdziwej przyczyny spadku efektywności operacyjnej i spróbuje ograniczyć koszty operacyjne poprzez zamrożenie projektów rozwojowych, wzrost CIR może jedynie przyspieszyć.

Rozwiązaniem problemu jest analiza i stopniowa optymalizacja procesów biznesowych. To proces biznesowy określa skład struktury organizacyjnej banku, stan technologii informatycznych, a także wielkość i jakość zasobów ludzkich. Procesy biznesowe mają znaczący wpływ na ogólne wyniki banku, a zatem każda pozytywna zmiana modelu procesu może zwiększyć konkurencyjność banku i pozytywnie wpłynąć na jego wynik finansowy.

Punktem wyjścia analizy procesów biznesowych jest określenie etapu rozwoju ich zarządzania, w którym znajduje się bank.

W nowoczesnej praktyce bankowej zarządzania procesami istnieją cztery główne etapy lub etapy rozwoju.

Pierwszy etap

Pierwszy, najbardziej prymitywny poziom występuje niestety w wielu rosyjskich bankach na małą skalę. W takich bankach nie ma pojęcia o spójnym obrazie procesów biznesowych w nich występujących, nie ma systemu zarządzania jako takiego - istnieją poszczególni pracownicy, którzy wykonują swoje funkcje, a także kierownictwo najwyższego szczebla, które nadzoruje rozwój nadzorowanej przez siebie dziedziny pracy. W takich bankach koncentracja ryzyka operacyjnego jest dość wysoka, ponieważ awarie, wzrost kosztów i inne problemy są związane z poszczególnymi pracownikami, a analiza zasobów wymaganych do przeprowadzenia tych lub innych procesów nie tylko nie jest przeprowadzana, ale co do zasady niemożliwa.

Drugi etap

Drugi etap rozwoju zarządzania procesami biznesowymi charakteryzuje się koncentracją banku na procesach selektywnych. Takie procesy są uznawane za priorytetowe, a wszystkie inne są ignorowane, w oparciu o założenie, że ich wpływ na działalność banku jest nieznaczny. Takie „nieistotne” procesy obejmują między innymi ład strategiczny i korporacyjny, zarządzanie ryzykiem, planowanie, rekrutację personelu itp. Nie uwzględnia się wzajemnych powiązań między priorytetowymi procesami biznesowymi, a także relacje niepriorytetowych procesów biznesowych.

Należy zauważyć, że wyniki działalności banków w drugim etapie rozwoju systemów zarządzania procesami biznesowymi wskazują na głęboki błąd w zakresie wydajności takich systemów. Liczne obszary ryzyka operacyjnego są po prostu ignorowane, a straty wynikające z ich wdrożenia można przypisać kwalifikacjom personelu, które okazują się zbyt niskie lub niedociągnięciom w zakresie wsparcia informacyjnego.

Trzeci etap

Jeśli bank zidentyfikował główną część procesów, rozwinął ich architekturę, opisał kluczowe procesy biznesowe (zbudowano model kluczowych procesów biznesowych), zrozumiano, jak nimi zarządzać, to mówią o takim banku, że jest trzeci, zaawansowany etapy rozwoju zarządzania procesami. Niestety, w rosyjskim systemie bankowym jest mniejszość takich banków. Główną zaletą takich banków jest szybka reakcja na pojawiające się zagrożenia i skuteczna eliminacja problemów w procesach biznesowych.

Najwyższy poziom

Jeśli bank, znajdując się na trzecim etapie rozwoju zarządzania procesami, buduje system ciągłego monitorowania i analizy procesów, przyciągając odpowiedzialnych menedżerów bankowych, co pozwala podejmować decyzje o optymalizacji procesów przed wystąpieniem jakichkolwiek awarii, wówczas taki bank należy do kategorii banków o najwyższym poziomie rozwój zarządzania procesami. Dziś niestety takie banki są dość rzadkie w rosyjskiej społeczności bankowej.

Ocena etapu rozwoju zarządzania procesami w banku umożliwia ICS określenie przyszłego planu inspekcji. Jeśli więc zarządzanie procesem w banku znajduje się na pierwszym etapie jego rozwoju, ICS koncentruje się na przywróceniu pełnego obrazu procesów biznesowych w banku, analizując źródła ryzyka związane z brakiem systemu zarządzania procesami biznesowymi oraz zalecenia dotyczące jego budowy. ICS należy wprowadzić do zarządzania potrzebą kompleksowego audytu procesów biznesowych i przyjęcia środków w celu ich poprawy. Drugi etap rozwoju zarządzania procesami w banku pozwala ICS skupić się na „niepowodzeniach” kontroli między procesami biznesowymi i zaleceniami ich zapobiegania. Trzeci krok daje możliwość bezpośredniej oceny skuteczności zarządzania procesem, czwarty - ocenę skuteczności działań podjętych w celu optymalizacji procesów biznesowych.

Analiza skuteczności procesów biznesowych odwołuje się do określonych warunków i narzędzi. Jak wspomniano powyżej, w procesie analizy kluczową kwestią jest prawidłowe określenie granic procesu biznesowego. W tym przypadku granice mogą zostać ustalone wewnątrz procesu i są podzielone na etapy. Na przykład można zaliczyć jeden z etapów procesu biznesowego udzielania pożyczek konsumentom.

Zbuduj model procesu biznesowego

Po określeniu granic procesu biznesowego budowany jest jego model, co oznacza graficzne oznaczenie każdego z jego elementów i działań, z uwzględnieniem kolejności (sekwencji) panującej w banku. Model odnotowuje również jednostki zaangażowane w proces biznesowy; czas trwania każdego z wyznaczonych działań procesowych; obszary odpowiedzialności, wyniki (w tym decyzje, dokumenty, produkt / usługa itp.), do których prowadzi proces. Procesy biznesowe są przedstawione w formie schematów blokowych, diagramów z krótkimi opisami, co pozwala na ujednolicone zrozumienie obecnych standardów i procedur operacyjnych dla wszystkich menedżerów banków.

Głównym rezultatem analizy procesów biznesowych jest ocena ich skuteczności i określenie obszarów, które należy poprawić. Cel ten powinien być motywem przewodnim raportu JMC na temat wyników kontroli każdego procesu biznesowego. W raporcie należy uwzględnić następujące sekcje:

- opis procesów według parametrów, w tym liczba poziomów procesów biznesowych, liczba instancji procesów biznesowych, liczba luk w procesach, liczba właścicieli procesów biznesowych (to jest osób, które kontrolują proces i są odpowiedzialne za jego wyniki i skuteczność), ilość środków na realizację procesu biznesowego itp .;

- lista zidentyfikowanych wąskich gardeł procesu biznesowego;

- model procesów biznesowych (obraz graficzny z niezbędnymi znakami obszarów problemowych);

- lista wewnętrznych i zewnętrznych dokumentów regulacyjnych pośredniczących w procesie biznesowym;

- zalecenia dotyczące optymalizacji procesu biznesowego z odpowiednimi znakami w modelu.

Kryteria wydajności procesów biznesowych

Określenie przedmiotu analizy i opracowanie planu pracy jest ważnym krokiem w procesie oceny jakości procesów biznesowych i zarządzania nimi. Jednak kluczową kwestią w badaniu procesów biznesowych ICS jest określenie ich skuteczności lub nieefektywności. W tym celu ICS powinien testować procesy biznesowe na następujących pięciu kryteriach jakości: złożoność, przerwy w strukturze (przetwarzalność), sterowalność (sterowalność); zużycie zasobów, możliwość dostosowania.

Złożoność

Złożoność procesu biznesowego można określić na podstawie wizualnej analizy graficznego obrazu modelu procesu biznesowego, określając liczbę działań w modelu i porównując go z liczbą zadań do rozwiązania. Na przykład, ile działań należy wykonać, aby przygotować i powiadomić klienta - indywidualnego przedsiębiorcę o decyzji o możliwości udzielenia mu pożyczki.

Należy pamiętać, że im bardziej skomplikowany jest proces, tym jest on bardziej biurokratyczny, a co za tym idzie, dłuższy okres do osiągnięcia ostatecznego wyniku. W konkurencyjnym środowisku oznacza to utratę klientów, zasobów, umów z partnerami banku.

Zamieszanie procesów biznesowych jest konsekwencją wpływu (w większości przypadków) czynnika ludzkiego: braku kultury delegowania odpowiedzialności, niskiego szkolenia zawodowego kadry kierowniczej i kierowniczej, słabej motywacji personelu do ostatecznego wyniku, niewystarczającego oprogramowania i technologii itp. Brak kultury delegowania odpowiedzialności wyraża się pod nieobecność interakcja między funkcjami między pracownikami. W wielu, częściej dużych bankach, powszechną praktyką jest, aby w celu przekazania informacji / złożenia wniosku przygotować decyzję zarządczą itp. w przypadku innej jednostki pracownik musi koordynować takie potrzeby wśród pracowników na wszystkich wyższych szczeblach zarządzania: kierownik sektora, kierownik działu, szef działu, szef działu, zastępca przewodniczącego rady. Ponadto informacja / wniosek / decyzja jest przekazywana w dół łańcucha organizacji zarządzania jednostką adresata do pracownika, do którego odwołanie jest rzeczywiście skierowane. W takim przypadku odpowiedź dla wnioskodawcy jest przekazywana za pomocą podobnego algorytmu. Oczywiste jest, że taki system znacznie spowalnia proces biznesowy, nawet jeśli pracownik każdego szczebla zarządzania potrzebuje jednego dnia, aby rozważyć pytanie. Jeśli w proces zaangażowanych jest kilka działów, proces biznesowy wiąże się z ryzykiem poważnego przeciągnięcia.

Rozwiązanie tego problemu polega albo na przyspieszeniu procesu przechodzenia instancji, co może spowodować wzrost ryzyka operacyjnego związanego z pośpiechem i towarzyszącymi mu błędami personelu, albo na delegowaniu odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i ustanowieniu komunikacji między pracownikami na tym samym poziomie zarządzania różnych departamentów.

Słabe interakcje między pracownikami różnych działów można również wytłumaczyć brakiem właściciela procesu biznesowego, który pośredniczą (pracownicy), lub obecnością kilku osób za to odpowiedzialnych. W tym przypadku mów o rozdrobnieniu procesu biznesowego (rys. 1). Dość często zdarzają się sytuacje, w których oczywisty właściciel procesu, powołując się na fakt, że wyniki jego pracy zależą w pewnym stopniu od innych jednostek, odmawia odpowiedzialności za wynik. Na przykład szef jednostki biznesowej w handlu detalicznym może odmówić odpowiedzialności za proces biznesowy udzielania pożyczek osobom fizycznym, twierdząc, że jest on zależny od zarządzania ryzykiem, technologii informacyjnej, skarbca, prawników itp. W rezultacie powstaje całkowicie absurdalna sytuacja, gdy działalność detaliczna w banku jest nieefektywna, rośnie przeterminowane zadłużenie, a jednostka detaliczna otrzymuje roczne premie za wzrost portfela kredytów detalicznych.

Rozwiązaniem tego problemu może być powołanie kierownika procesu / projektu i ustanowienie za jego pośrednictwem horyzontalnych relacji międzyfunkcyjnych personelu zaangażowanego w proces biznesowy. Jest to jednak przede wszystkim kwestia obecności silnej woli menedżerskiej i kultury korporacyjnej banku, a zatem może być poza kompetencjami WKM.

Przerwy w Financial (procesualność)

Procesualność wskazuje na brak Niestety, istnieje wiele faset takich „zepsutych” procesów biznesowych. Oto jeden z nich. W niektórych bankach proces ocen wyników kadry i określania adekwatny roczny wynagrodzeń można wydzielić kurs banknecycynecyącynecycycydudududududududududududududududu i i w w w w w w w w w w w Wyniki nie mogą zostać rozwiązane. W takim przypadku mogą zostać wydane zgodnie z zasadami niezwiązanymi z tymi wskaźnikami. Na przykład wielkość premii może zależeć od osobistej sympatii kierownictwa do pracownika lub przyszłego sukcesu pracownika. Taka luka w strukturze procesu biznesowego motywacji pracowników wywiera pożądany skutek - cierpi na tym produktywność i zainteresowanie pracowników w pracy, a zatem trudno jest wdrożyć zadania wdrażania planów strategicznych i biznesowych oraz wdrażania projektów rozwojowych.

Procesualność powstaje w przypadku konfliktów między funkcjami między liderami wyższego poziomu. Innymi słowy, z powodu pewnych motywów, szef jednego działu może ignorować prośby i decyzje kierownika innego działu. Na przykład generuj raporty, które z powodu braku opracowania nie mogą być używane w innych procesach biznesowych.

Sterowalność (łatwość zarządzania)

Kontrola procesu biznesowego zależy od obecności menedżera. jeśli tak, proces jest zarządzalny i można go dostosować (zoptymalizować) w danym okresie czasu, w przeciwnym razie mówi się o rozdrobnieniu zarządzania procesami biznesowymi.

Fragmentacja może prowadzić do powstania strefy nieodpowiedzialności, czyli części procesu biznesowego, do wdrożenia i którego rezultatów nie definiuje odpowiedzialność konkretnego urzędowego lub kolegialnego organu zarządzającego.

Strefy nieodpowiedzialności mogą również powstać w sytuacji odwrotnej, gdy proces biznesowy ma wielu menedżerów i ich obszary odpowiedzialności pokrywają się. Jednocześnie mogą istnieć oczywiste i ukryte konflikty / rywalizacja między liderami lub chęć przeniesienia odpowiedzialności za nakładające się strefy na siebie. Oczywiście sterowanie procesem dąży do minimum, a wynik procesu biznesowego jest nieznany (rys. 3).

Przyczyny nakładających się obszarów odpowiedzialności mogą być następujące:

- niejasna definicja odpowiedzialności i autorytetu menedżerów;

- rozmyte określenie granic procesów (ich wejście / wyjście lub początek / koniec);

- jednoczesne administracyjne i funkcjonalne podporządkowanie pracowników kierownikom różnych pionów strukturalnych;

- nieformalna komunikacja między menedżerami i podwładnymi z różnych działów;

- wewnętrzna walka między szefami departamentów o procesy i zasoby.

Przykładem nakładania się odpowiedzialności może być proces przygotowywania raportu rocznego banku. Załóżmy, że poddział „A” odpowiada za zbieranie i analityczne przetwarzanie informacji, a w rzeczywistości za tworzenie i zatwierdzanie ostatecznego dokumentu. Jednocześnie zarządzanie z reguły wymaga jakości danych pierwotnych otrzymanych od innych oddziałów właśnie z działu „A”. W rezultacie poddział „A” jest zmuszony do utrzymywania bazy danych i monitorowania działalności innych oddziałów banku. W tym przypadku jednostki przekazujące informacje obniżają (świadomie lub nieświadomie) pasek jakości informacji przygotowywanych do raportu, ponieważ nie czują się za to bezpośrednio odpowiedzialne i formalnie podchodzą do wniosków działu „A”. Ponieważ poddział „A” nie zna wszystkich zawiłości działań odpowiednich podpodziałów, błędy w raporcie rocznym są nieuniknione. W przypadku ich odkrycia podjednostka „A” będzie odnosić się do poddziałów dawców, a te z kolei do podjednostki „A”, która zaakceptowała te informacje w pracy i nie wskazała im złej jakości. Jest to typowy przykład pojawienia się strefy nieodpowiedzialności, sprowokowanej przez przecięcie odpowiedzialności jednostek - uczestników procesów biznesowych.

Intensywność zasobów

Intensywność zasobów to stosunek wpływu zasobów wydanych w danym procesie biznesowym na jego skumulowany wynik. Wzrost intensywności zasobów wskazuje na spadek wydajności procesu. Obliczenie intensywności zasobów jest dość skomplikowaną procedurą, ponieważ w obliczeniach konieczne jest uwzględnienie wszystkich rodzajów zasobów zaangażowanych w proces biznesowy: zarówno obsługa procesu (sprzęt, oprogramowanie, infrastruktura, pracownicy), jak i konwersja w trakcie procesu (na przykład koszt pozyskanych środków, skierowane do pożyczkobiorców, koszty marketingu związane z promocją produktu lub usługi bankowej itp.).

Czasami, nawet bez specjalnych obliczeń, jasne jest, że intensywność zasobów procesu przekracza wszystkie jego oczywiste i nieoczywiste wyniki. Na przykład w jednym z banków jeden z oddziałów zdecydował się przetestować pracowników zaangażowanych w przetwarzanie i przeprowadzanie płatności za znajomość przepisów dotyczących bezpieczeństwa informacji w celu zgłoszenia się do Banku Rosji. Ponieważ wydawało się kłopotliwe dla pracowników departamentu, aby wybrać takich pracowników z ogólnej listy pracowników, postanowiono wysłać wymóg testowy do wszystkich pracowników banku, a następnie wyselekcjonować „właściwe” kategorie pracowników. Badanie nowych stanowisk i wymagań dla większości pracowników, które również nie są wykorzystywane w codziennej pracy, a następnie zdanie egzaminu doprowadziło do paraliżu działalności banku przez kilka dni. Jednocześnie nikt nie rozważał kosztu takiego testowania dla banku - ile kosztowało odwrócenie uwagi od pracy menedżerów, specjalistów różnych hierarchii zarządzania itp.

Regulacja

Aby ocenić wskaźnik ICS, wystarczy wymagać, aby wszystkie dokumenty opisujące proces pochodziły z oddziałów - uczestników procesu biznesowego: powinny być nie tylko dostępne, ale także szczegółowo opisywać przebieg procesu biznesowego, wszystkie działania i procedury, które go mediują. W takim przypadku procedury opisane w dokumentacji powinny być zrozumiałe dla percepcji, a nie ze sobą sprzeczne, odpowiednie i dostępne.

Niestety, wiele banków formalnie odwołuje się do regulacji procesów biznesowych, a (lub) dokumenty są opracowywane tylko w celu raportowania do Banku Rosji i (lub) do ICS. W praktyce okazuje się, że dokumenty nie działają: proces biznesowy opiera się na niewypowiedzianych zasadach, które są nadawane przez pracowników, którzy pracowali w banku przez długi czas, a dokumenty są bezpiecznie przechowywane w bazie danych informacji i tylko nazwa przecina się z procesem biznesowym. Oczywiste jest, że w tym przypadku proces biznesowy okazuje się całkowicie zależny od życzeń ludzi, którzy go wykonują, ponieważ początkujący po prostu nie mogą go ukończyć z powodu braku niezbędnych informacji.

Oprócz powyższych kryteriów, ICS może ocenić skuteczność procesów biznesowych banku poprzez przeprowadzenie wskaźników kontroli zarządzania, które charakteryzują wyniki procesu. Wskaźniki są zazwyczaj ustalane przez kierownictwo banku jako kluczowe wskaźniki wydajności. Takie wskaźniki obejmują szybkość przeglądania informacji, szybkość podejmowania decyzji, liczbę błędów itp. Wskaźniki należy rozpatrywać dynamicznie. Kierunek trendu ich zmiany pozwoli ocenić skuteczność banku w teraźniejszości i przewidzieć trendy w przyszłości.

Zalecenia dotyczące optymalizacji procesów biznesowych

Zgodnie z analizą procesów biznesowych, ICS jest niezbędny do przygotowania zaleceń dotyczących ich optymalizacji. Zalecenia można kierować do:

- poprawa efektywności zarządzania procesami biznesowymi (eliminacja powielania funkcji, personifikacja odpowiedzialności za oczekiwane wyniki, zwiększenie szybkości i terminowości podejmowania decyzji);

- zwiększenie wydajności wewnętrznej (redukcja czasu i kosztów, poprawa efektywności interakcji między jednostkami);

- terminowa i skuteczna reakcja na zmiany w sytuacji rynkowej (pojawienie się nowych produktów, zmiany w segmentacji klientów, zwiększona konkurencja);

- zwiększyć szybkość i jakość usług, aw rezultacie zadowolenie klientów;

- zmniejszenie stopnia wpływu czynnika ludzkiego [1].

Zalecenia ICS zależą od wyników analizy procesów biznesowych, w szczególności zidentyfikowanych w nich czynników ryzyka operacyjnego. Czasami zalecenia ICS koncentrują się na jednym z kierunków, czasami na kilku, a czasami ICS przygotowuje wniosek dotyczący przeprowadzenia kompleksowej restrukturyzacji procesów biznesowych w momencie, gdy każdy z powyższych kierunków otrzymuje status strategiczny. W każdym przypadku wynikiem ICS jest zainicjowanie projektu optymalizacji procesów biznesowych, a następnie ustanowienie kontroli nad jego wdrożeniem poprzez przeprowadzanie okresowych kontroli.

Faktem jest, że wprowadzanie zmian w procesie biznesowym niesie ze sobą zmiany organizacyjne i zarządcze, które zawsze napotykają opór ze strony pracowników i kierownictwa banku. Oznacza to, że projekt optymalizacji procesu biznesowego (zwany dalej projektem) bez właściwej kontroli jednostki, która ma status niezależny od działalności banku, nieuchronnie zostanie zlikwidowany i zablokowany przez samych uczestników projektu.

Kontrola takiego projektu wymaga odpowiedniej wiedzy od JMC. Na przykład konieczne jest zrozumienie kolejności każdego etapu projektu; działania, które należy wykonać na każdym etapie; testy porównawcze związane z każdą z tych czynności itp.

Jeśli mówimy o etapach projektu, najważniejsze to:

1) opracowanie jednolitej sformalizowanej metodologii opisywania i optymalizacji procesów:

- definicja wykonawców projektów. Ustawianie zadań do kontroli procesów biznesowych

- stworzenie jasno sformułowanego i ustrukturyzowanego podejścia (metodologii) w celu optymalizacji procesów bankowych;

2) opis i optymalizacja procesów i procesów biznesowych banku:

- spis procesów bankowych i priorytetów wśród nich,

- diagnostyka głównych procesów biznesowych i identyfikacja obszarów problemowych. Określ role uczestników w procesach i ich obszarach odpowiedzialności,

- opracowywanie planów optymalizacji procesów, z określeniem terminów i osób odpowiedzialnych za opis i (lub) optymalizację każdego z procesów. Obliczanie wskaźników do oceny skuteczności zoptymalizowanych procesów biznesowych

- obliczanie intensywności zasobów optymalizacji procesu;

3) tworzenie i przekształcanie procesów, których brakuje lub których nie można zoptymalizować:

- procesy modelowania i rozwoju. Określenie odpowiedzialnych jednostek. Definicje ról uczestników procesów wejściowych,

- opis nowych procesów zgodnie z metodologią wprowadzoną w banku. Czas procesu wdrażania. Opracuj etapowy plan wdrożenia procesów.

Punkty kontrolne projektu optymalizacji procesów biznesowych

Sukces projektu optymalizacji procesów biznesowych zależy od wielu czynników, które muszą być kontrolowane zarówno przez osoby odpowiedzialne za projekt, jak i kierownictwo wykonawcze banku. Jednocześnie zadaniem JMC jako przedstawiciela zarządu banku jest zapewnienie „kontroli nad kontrolą” czynników sukcesu projektu. Praktyka pokazuje, że większość tych czynników jest związana z organizacją i informacją.

Na przykład kluczowym czynnikiem sukcesu projektu (lub punktu kontrolnego) jest dyscyplina wykonawcza, która zależy od dostępności przejrzystej przestrzeni informacyjnej i gotowości pracowników do innowacji (na przykład prowadzenie specjalnych seminariów informacyjnych i okrągłych stołów dla menedżerów i pracowników, organizowanie forów na portalach intranetowych) motywacja bankowa). W przeciwnym razie pracownicy będą szukać sposobów wykonywania swoich obowiązków, jeśli uznają to za stosowne, a jeśli to możliwe, w ogóle nic nie robią. Motywacja pracowników do wyniku wyraża się w określaniu zależności ich premii od wyników realizacji planowanych działań projektowych.

Kolejnym punktem kontroli jest ustanowienie interakcji między działami w procesie wdrażania procesu biznesowego. Reprezentacja uczestników procesu o wzajemnych obowiązkach powinna pokrywać się z opisem procesów biznesowych i istniejącej struktury organizacyjnej. Pracownicy jednej jednostki nie mogą reprezentować obowiązków innej jednostki. Problem rozwiązuje się poprzez ustanowienie horyzontalnych powiązań między działami i przejrzystości przestrzeni informacyjnej procesów biznesowych. Działania pracowników powinny być przejrzyste, a przepisy dotyczące działów, jak wszystkie inne wewnętrzne dokumenty banku, powinny być dostępne dla każdego pracownika.

Świadomość pracowników dotycząca zmian w procesach biznesowych jest nie mniej ważnym czynnikiem sukcesu projektu optymalizacji procesów biznesowych niż opisany powyżej. W przeciwnym razie bank będzie narażony na opór pracowników. Musisz zrozumieć, co stanie się podczas optymalizacji procesów biznesowych. Jeśli optymalizacja sprawi, że obieg pracy będzie wygodniejszy, umożliwi Ci szybsze wypełnianie obowiązków i otrzymanie za nie takiej samej pensji, każdy pracownik będzie wspierał projekt. Ważne jest, aby wcześniej informować pracowników o innowacjach. Jeśli jednak projekt obejmuje cięcia kadrowe, informowanie pracowników o tym na długo przed oficjalnym ogłoszeniem może spowodować poważne ryzyko operacyjne - sabotaż, kradzież, oszustwo itp.

Zgodność działań projektowych z celami optymalizacji procesów biznesowych

Zgodność działań projektu z celami optymalizacji procesów biznesowych obejmuje przeprowadzanie kontroli tematycznych planu optymalizacji ICS, wymienionych w nim działań, ich wdrażanie na wszystkich poziomach zarządzania. Na przykład, jeśli w procesie kontroli procesów biznesowych ICS stwierdzono zmniejszenie ich kontroli, wówczas projekt powinien obejmować zmianę własności procesu, eliminację stref nieodpowiedzialności i przecięcie odpowiedzialności między uczestnikami procesu itp. Jeśli konieczne jest skrócenie czasu wdrożenia procesu, wówczas terminy wdrożenia są korygowane te lub inne działania i wyeliminowały niepotrzebne powiązania w łańcuchu procesów biznesowych.

Wprowadzanie zmian w technologiach procesów biznesowych polega na eliminowaniu niepotrzebnych powtórzeń i podobieństw w działaniu procesu, eliminowaniu wąskich gardeł, odrzucaniu niekorzystnych procesów dla banku i przenoszeniu ich do outsourcingu, oddzielaniu procesów, zmianie zasobów procesowych, wejściach i wynikach, tworzeniu nowych procesów itp. Każdemu zdarzeniu powinny towarzyszyć wstępne obliczenia, które przekonująco dowodzą skuteczności jego wpływu na proces biznesowy.

Sukces projektu zależy również od jego wykonawców, więc ICS musi ustanowić stały monitoring swojej pracy. Zaproszeni konsultanci, specjalnie zorganizowany zespół spośród pracowników banku, dział zarządzania ryzykiem operacyjnym może pełnić rolę wykonawców.

Realizatorzy projektów powinni być upoważnieni do podejmowania decyzji zarządczych w ramach projektu i być niezależni od procesów biznesowych. Lider projektu zwykle staje się przedstawicielem kierownictwa. Aby uzyskać kompleksowy obraz realizacji procesu biznesowego podczas jego analizy, zaangażowani są przedstawiciele oddziałów uczestniczących w procesie.

Status i zadania wykonawców projektu powinny być odnotowane w zamówieniach lub instrukcjach banku. Zadania kierownictwa projektu optymalizacyjnego obejmują:

- administrowanie projektem i planowanie jego etapów;

- analiza procesów biznesowych i opracowywanie propozycji ich poprawy;

- zatwierdzenie planu wdrożenia środków mających na celu poprawę procesów biznesowych;

- rozpowszechnianie informacji o projekcie i zmianach wprowadzanych do procesów biznesowych;

- monitorowanie postępów projektu w celu optymalizacji procesów biznesowych;

- zarządzanie możliwościami uczestnictwa pracowników banku w projekcie;

- budżetowanie i audyt projektu.

Jednak żadnego z powyższych punktów kontroli nie można porównać ze znaczeniem wspierania zarządzania bankiem, którego nie można kontrolować, ale na który można wpływać, zwłaszcza jeśli chodzi o ICS. Należy zrozumieć potrzebę wdrożenia projektu przez pracowników banku zaangażowanych w optymalizację procesu i wykonawców projektu w zakresie optymalizacji procesu. Motywacja jest potrzebna zarówno pracownikom, jak i kierownictwu banku. Konieczne jest stworzenie przejrzystego pola informacyjnego, eliminującego niepewność co do przyszłych uczestników procesu i podejmowania decyzji. Duże znaczenie ma spójność działań związanych z projektem ze strategią korporacyjną banku, a także wsparcie zasobów projektu optymalizacji.

Wnioski

Optymalizacja procesów biznesowych jest dość silnym czynnikiem, który zmniejsza prawdopodobieństwo wielu ryzyk operacyjnych, w tym związanych z czynnikami ludzkimi, poprawiających zarządzanie bankami i przyczyniających się do wzrostu efektywności operacyjnej. Jednocześnie konieczne jest zrozumienie, że dokonywanie nawet niewielkich zmian w procesie biznesowym jest dość skomplikowanym planem organizacyjnym, ponieważ może wprowadzić tymczasową niepewność w działaniach pracowników, kwestionować ich zapotrzebowanie na bank, powodować potrzebę zdobywania nowej wiedzy, umiejętności i funkcji. pr.

W związku z tym niezwykle ważne jest ustanowienie kontroli przez dział niezależny od procesów biznesowych, który może obiektywnie ocenić:

- czynniki ryzyka wynikające z istniejących procesów biznesowych;

- jakość działań zaplanowanych do ich eliminacji;

- postęp w realizacji planu działania i ostateczny wynik.

Mówimy o ICS, którego rola w zarządzaniu procesami jest trudna do przecenienia. Z kolei ICS musi być aktywnie zaangażowany w proces audytu i późniejszą optymalizację procesów biznesowych, przekazywać kierownictwu informacje o znaczeniu takich działań, inicjować odpowiednie projekty i monitorować postęp ich wdrażania. Jest to kłopotliwe, ale niezwykle korzystne dla banku, ponieważ nie jest to pojedynczy audyt ICS obejmujący działania departamentu lub zarządzanie jakimkolwiek ryzykiem w porównaniu z wydajnością do kontroli procesów biznesowych.