Аптымізацыя лагістычных працэсаў У РАМКАХ АГУЛЬНАЙ РЭФАРМАВАННЯ ДЗЕЙНАСЦІ КАМПАНІІ
Аптымізацыя дзейнасці любой арганізацыі мае на ўвазе рэфармаванне і пераўтварэнне кожнага бізнес-працэсу без выключэння, а ўжо лагістыка стаіць у гэтым спісе адной з першых. На прыкладзе канкрэтнай гандлёва-вытворчай кампаніі аўтары паказваюць, як прадуманая палітыка яе кіраўніцтва спрыяе ўстойлівасці арганізацыі да рознага роду рынкавых «ўзрушэнняў».
Нават самы павярхоўны аналіз дзейнасці кампаній ва ўмовах эканамічнай нестабільнасці дазваляе зрабіць выснову пра не гатоўнасці многіх арганізацый да рэалій крызісу, у сувязі з гэтым шмат у чым цікавы вопыт кампаніі, якая стала «рыхтаваць сані летам». На прыкладзе ЗАТ «ХХ-Лагістык» мы разгледзім, як прымаюцца кіраўніком рашэння кардынальна ўплываюць на працу кампаніі.
Кампанія была арганізавана ў 1993 г., яе першапачатковую дзейнасць можна ахарактарызаваць як аптовую гандлёва-закупачную: набыццё будматэрыялаў у расійскіх і польскіх вытворцаў (затым з'явіліся турэцкія і кітайскія) і продаж іх са склада ў Маскве. Да 1998 г. кампанія мела ўстойлівы рынак збыту ў сталічным рэгіёне, адкрыла філіялы ў іншых буйных гарадах Расіі. Крызіс, які выліўся ў тым жа годзе, сур'ёзна пахіснуў яе становішча на рынку, каб выжыць, фірма пачала прадаваць будаўнічыя матэрыялы ў розніцу, тавар дастаўлялі пакупнікам на аўтамашынах супрацоўнікаў. Прыйшлося зачыніць рэгіянальныя філіялы, а наяўныя там складскія плошчы часова закансерваваць або здаць у арэнду. Аднак дадзеныя крокі не прынеслі жаданага выніку - кампанія, якая раней уваходзіла ў спіс лідэраў рынку будматэрыялаў, страціла свае вядучыя пазіцыі. Спатрэбілася пяць гадоў для таго каб усвядоміць, у наколькі гнятлівае стане знаходзяцца справы фірмы. Тавар прадаваўся дрэнна, коштавая палітыка канкурэнтаў была больш прывабнай для спажыўца, спосаб дастаўкі тавару на асабістым транспарце персаналу маральна (ды і тэхналагічна) састарэў. Яшчэ год-другі - і кампанія магла аб'яўляць сябе банкрутам, таму кіраўніцтва прыняло рашэнне аб продажы рэгіянальных актываў (складскіх і офісных памяшканняў, якія здаюцца ў арэнду), пераезд у вобласць і актывізацыі супрацоўніцтва з фірмамі, якія працуюць у сегменце DIY [1] (Яны ў той час актыўна выходзілі на расійскі рынак). У канцы 2004 г. кампанія пераехала ў бліжэйшы Падмаскоўі і ўзяла ў лізінг 15 новых аўтамашын. Паколькі набытыя складскія плошчы трэба было чымсьці запаўняць (свае тавары займалі толькі 35% усіх плошчаў), стала развівацца такі кірунак, як адказнае захоўванне чужога тавару. У 2006 г. кампанія становіцца вытворча-лагістычнай - арганізацыі, арандавалі суседнія плошчы, з'ехалі, кіраўніцтва вырашыла набыць іх і размясціць там склады і ўласная вытворчасць (сталярны цэх). Адначасова з гэтым паўстала пытанне аб рэнтабельнасці вытворчасці: лізінгавыя плацяжы за аўтатранспарт неабходна было выплачваць яшчэ год, а плацяжы па крэдыце на набыццё вытворчага памяшкання з'ядалі ўсю прыбытак. Актыўнае развіццё рынку DIY патрабавала новага падыходу да кіравання кампаніяй, а неабходных ведаў было недастаткова, таму пачалі перабудоўвацца, «як маглі» ...
ПЕРШЫЯ ОПЫТЫ аптымізацыя лагістычнага бізнесу-ПРАЦЭСУ
У сілу спецыфікі бізнэсу, тэрытарыяльнага размяшчэння, адсутнасці развітай інфраструктуры
існавалі на той момант ўзаемаадносіны з пакупнікамі можна ахарактарызаваць як «асабістыя продажу», ды і схема працы з крамамі фармату DIY прыводзіла да таго, што наяўнасць складскога гаспадаркі толькі перашкаджала выкананню бізнес-планаў. Работнікі складоў казалі аб неабходнасці пераходу на Паэлементны ўлік і тыднёвае планаванне і расстаноўцы прыярытэтаў у працы з кліентамі. Бухгалтэрыя ў адказ заяўляла, што для вядзення ўліку «з адставаннем у адзін дзень» не хапае супрацоўнікаў; кіраўніцтва кампаніі было вымушана пастаянна пашыраць штат. Паўстаў заканамернае пытанне: чаму ў камерцыйным аддзеле ўсяго 6 мэнэджараў па продажах, у аддзеле выпіскі дакументаў на адгрузку - 18 чалавек, а ў бухгалтэрыі - 42. Намесніку генеральнага дырэктара было прапанавана распрацаваць альтэрнатыву існуючай сістэме працы. На мал. 1 прадстаўлена схема лагістычнага працэсу, які існаваў на той момант.
Мал. 1. Першапачатковая схема лагістычнага бізнес-працэсу
Праблемы, так ці інакш звязаныя з персаналам, былі аб'яднаны ў чатыры групы.
1. Неформализованность бізнес-працэсаў. На «паняційным узроўні» кожны ведаў свой функцыянал і зону адказнасці, але непасрэдныя кіраўнікі большасці падраздзяленняў толькі здагадваліся аб дзеяннях, якія здзяйснялі падначаленыя для дасягнення мэтаў і задач бізнесу, што прыводзіла да залежнасці ад большай колькасці «ключавых працаўнікоў».
2. Высокая цякучасць персаналу на складзе (грузчыкі і кладаўшчыкі) і ў бухгалтэрыі спрыяла ўзнікненню канфлікту «зон адказнасці». З перыядычнасцю раз на тыдзень генеральны дырэктар збіраў нараду-разбіральніцтва, дзе падымаліся пытанні з серыі "хто, каму, калі і што павінен быў перадаць» і «чаму гэта не зроблена».
3. Адсутнасць нарматываў колькасці супрацоўнікаў падраздзяленняў, неабходнасць правядзення аналізу загружанасці персаналу. Просты аналіз колькаснага складу сярэднестатыстычнай кампаніі (у 2005 г. ён быў роўны 521 супрацоўніку) дазваляе задаць пытанне: чаму колькасць грузчыкаў на адным са складоў у працягу 2005 вагалася ад 68 да 15 пры ўсталяванай штатным раскладам норме ў 45 чалавек?
4. Адсутнасць выразнага размежавання адказнасці за вырашэнне тых ці іншых пытанняў. Нягледзячы на наяўнасць трохступеністай сістэмы кіравання, большасць «аператыўна-тактычных» пытанняў (напрыклад, хто і калі адрамантуе вароты, пашкоджаныя напярэдадні фурай) вырашаў генеральны дырэктар.
Пасля прадстаўлення генеральнаму дырэктару «спісу» праблем, яго намеснік неадкладна прыступіў да іх вырашэння.
У мэтах
фармалізацыі бізнес-працэсаў кампанія наняла спецыяліста, задача якога заключалася ў наступным:
1) правесці хранаметраж складскіх аперацый і стандартных дзеянняў супрацоўнікаў, занятых у лагістычнай ланцужку;
2) фармалізаваць працоўны працэс па кожнай пасады з улікам парытэту функцыянальных аперацый, якія ажыццяўляюцца ў рамках дзейнасці кампаніі, і разлічыць аптымальнае колькасць супрацоўнікаў, занятых на кожным з этапаў лагістыкі.
У мэтах зніжэння цякучасці кадраў сумесна з мэнэджарам па персанале была праведзена ацэнка кампетэнцый работнікаў. Вынікі гэтай ацэнкі былі ўлічаны
· Пры фарміраванні профілю кандыдата,
· Распрацоўцы KPI для кожнага ўдзельніка лагістычнага бізнес-працэсу,
· Змене сістэмы аплаты працы супрацоўнікаў.
У мэтах павышэння эфектыўнасці сістэмы кіравання кампаніяй і аператыўнага прадастаўлення кіраўніцтву актуальнай інфармацыі было прынята рашэнне аб укараненні праграмы «1Сv8: УПП (Упраўленне запасамі)».
Вынікі праведзенай работы былі прадстаўлены генеральнаму дырэктару ў сакавіку 2007 г .:
■ на падставе дэталёвага вывучэння працоўнага працэсу і праведзенага на складзе хронаметражу аперацый менеджэр па бізнес-працэсаў сумесна з кіраўнікамі лінейных падраздзяленняў (акрамя бухгалтэрыі) апісалі функцыянал кожнай пасады, зону адказнасці які займае яе спецыяліста і парадак яго ўзаемадзеяння з калегамі;
■ аналіз загружанасці персаналу дазволіў разлічыць аптымальнае колькасць работнікаў на кожным з участкаў і ў падраздзяленнях, было прапрацавана пытанне вызначэння функцыяналу супрацоўнікаў;
■ спроба аптымізаваць колькасць персаналу не ўвянчалася поспехам;
■ сфармаваны профіль кандыдата апынуўся неактуальны, бо з-за адсутнасці дастатковай колькасці кандыдатаў на вакансіі даводзілася прымаць ўсіх больш ці менш падыходных;
■ сутнасць і предназаначение KPI шараговым супрацоўнікам была незразумелая, яны ўспрымалі выплаты за дасягненне паказчыкаў як месячную прэмію, пры гэтым вельмі часта заставаліся незадаволены яе памерам;
■ была ўсталяваная праграма «1Сv8: УПП», абноўленыя сервера, частка персанальных кампутараў заменена на тэрмінальны варыянт, пракладзены оптыка-валаконны кабель для хуткай сістэмнай камунікацыі; пры гэтым праграмай фактычна ніхто не карыстаўся: інфармацыю ў базу заносілі не больш за 3-5% супрацоўнікаў.
Падводзячы вынікі, генеральны дырэктар адзначыў, што праведзена вялікая падрыхтоўчая праца, аднак гэта не прывяло да ўстойлівага росту продажаў лагістычных паслуг і паляпшэнню структуры кіравання кампаніяй. Было вырашана, што ў далейшым працу па ўкараненні змяненняў ўзначаліць сам генеральны дырэктар. У якасці асноўных стратэгічных мэтаў арганізацыі кіраўніцтва пералічыла наступныя:
■ павелічэнне колькасці спажыўцоў лагістычных паслуг кампаніі;
■ адаптацыя арганізацыйнай структуры да пастаўленым задачам;
■ павышэнне рэнтабельнасці бізнесу;
■ выкарыстанне магчымасцяў вонкавага росту (рынка DIY).
ПАДРЫХТОЎКА Укараненне новага падыходзім
Праз два тыдні пасля падвядзення вынікаў генеральны дырэктар сфармаваў працоўную групу, у склад якой увайшлі яго намеснік і запрошаныя кансультанты.
Пералічоны задачы, пастаўленыя кіраўніцтвам перад чальцамі працоўнай групы:
■ зніжэнне ўплыву асабістых установак мэнэджараў па продажах на прыбытковасць лагістычных аперацый;
■ зніжэнне выдаткаў на аплату працы персаналу, занятага ў лагістычных аперацыях, да ўзроўню, які не перавышае 16% ад выручкі, якую прыносяць дадзеныя аперацыі;
■ змена карпаратыўнай культуры, у выніку чаго
павінен сфармавацца касцяк работнікаў, якія ўсьведамляюць, што іх дзейнасць наўпрост уплывае на прыбытак кампаніі; кожны павінен разумець, за што ён адказвае, быць гатовы несці такую адказнасць і не перакладаць яе
на калегаў і начальства;
■ стварэнне ўмоў, пры якіх генеральны дырэктар і іншыя адказныя асобы змогуць кантраляваць гарызонт планавання і прасоўванне работніка да пастаўленых мэтам;
■ усе работнікі, занятыя ў лагістычным бізнес-працэсе і якія маюць аўтаматызаванае працоўнае месца, павінны карыстацца праграмай «1Сv8: УПП».
Выкананне пералічаных задач павінна было забяспечыць рост аб'ёмаў продажаў не на ўзроўні 18% (прагназуемы стабільны рост продажаў), а як мінімум на ўзроўні 20% да вясны 2008 г.
Для таго каб скарыстацца перавагамі расце рынку будматэрыялаў і складской лагістыкі, варта было перагледзець усю лагістычную ланцужок ад моманту з'яўлення кліента да завяршэння работ. У той перыяд на рынку працы назіраўся рост заробку і значны нахіл у бок «рынка кандыдата», супрацоўнікі кампаніі, якія чакалі павышэння заробкаў з 1 ліпеня 2007 г. маглі дэстабілізаваць сітуацыю, звольніліся ў сувязі з «неапраўданыя надзеі».
Разлікі паказалі, што калі ісці традыцыйным шляхам і выбудоўваць працу па прынцыпе «як ёсць - як павінна быць - як будзе», то стратэгічныя мэты не будуць дасягнуты, таму члены рабочай групы вырашылі адштурхоўвацца ад канчатковых задач. Імі была распрацавана мадэль, у якой выконваюцца ўсе ўмовы, зададзеныя генеральным дырэктарам. Такая «ідэальная» мадэль дазволіла вызначыць, чаго не хапае кампаніі для працы ў прадпісаных рамках. Аказалася, што ў першую чаргу неабходна вырабіць пераразмеркаванне функцыяналу (мал 2). Толькі ў выпадку падобнага пераразмеркавання можна было вырашыць задачы па зніжэнні выдаткаў на аплату працы, забеспячэнню магчымасці кантраляваць працу супрацоўнікаў, укараненню праграмы «1Сv8: УПП».
Мал. 2 Праект аптымізацыі лагістычнага бізнес-працэсу
Паколькі дадзены варыянт змяненняў меркаваў не толькі ўкараненне CRM- і SRM-блокаў «1Сv8: УПП», але і актывізацыю працы па ўкараненні гэтай праграмы ў іншых падраздзяленнях, то ўдзельнікі рабочай групы звязалі змена функцыяналу з аўтаматызацыяй лагістычных аперацый. Дадзеныя працэсы разглядаліся як паралельныя. Іх паспяховая рэалізацыя была немагчымая без актыўнага навучання, што, у сваю чаргу, абумовіла рэфармаванне сістэмы навучання ў кампаніі, а гэта спрыяла змене карпаратыўнай культуры.
РЭАЛІЗАЦЫЯ НОВАЙ МАДЭЛІ лагістыкі КАМПАНІІ
Калі на этапе праектавання з новым функцыяналам і размеркаваннем зон адказнасці ўсё было ясна, то для ўсведамлення работнікамі факту, што «з панядзелка працуем па-новаму», запатрабаваліся не толькі нарады і азнаямленне кожнага супрацоўніка з новай службовай інструкцыяй, але і актыўная праца па змяненні камунікацый у кампаніі, пераход на аўтаматызаваныя рэйкі. Паколькі на набыццё «1Сv8: УПП» былі выдаткаваныя немалыя сродкі, а бізнэс-працэсы ўсё роўна трэба было перабудоўваць, то за аснову ўкаранення новага падыходу ўзялі «ідэалогію 1С8». Менавіта таму былі змененыя або проста «ліквідаваныя» некаторыя бізнес-працэсы.
Табліца. Змяненне падыходу да вядзення бізнесу і зон адказнасці работнікаў
было
зона адказнасці
стала
зона адказнасці
прагназаванне попыту
Менеджэр па продажах
Рэгуляванне попыту на складскія плошчы
Менеджэр па продажах
абслугоўванне заказчыкаў
кладаўшчык,
эканаміст АУС,
бухгалтар
Ўзаемаадносіны з заказчыкамі
Менеджэр па продажах
Кіраванне запасамі на складзе
начальнік склада
абслугоўванне заказчыкаў
кладаўшчык
Лагістычныя камунікацыі.
Канкрэтнае адказная асоба адсутнічала
Выкананне заказаў (прыём / адгрузка)
кладаўшчык
Вядзенне дакументацыі па прыёме / адпраўкі грузаў
(Рахунак-фактура, таварна-транспартныя накладныя, акт выкананых работ і г.д.)
Кладаўшчык, бухгалтар
Вытворчы паток на складзе
начальнік склада
апрацоўка заказу
эканаміст АУС
закупкі
Спецыяліст (раней - эканаміст) па закупках
ўпакоўванне
Комплектовщик
Грузообработка, расформировка і камплектацыя
Грузчык-комплектовщик
фарміроўцы грузу
Комплектовщик
складаванне,
захоўванне, штрихкодирование
Грузчык-комплектовщик
Выбар складскіх памяшканняў для захоўвання грузу
Менеджэр па продажах
Лагістыка зваротнай тары (палет)
дыспетчар
закупкі
Спецыяліст па закупках
транспарціроўка
(Ўласная)
Дыспетчар, кіроўца
Лагістыка зваротнай тары (палет)
Менеджэр па продажах
-
Транспарціроўка (ўласная)
Дыспетчар, кіроўца
Складаванне і захоўванне
грузчык
У мэтах аптымізацыі бізнес-працэсаў і ў адпаведнасці з прынцыпамі CRM было вырашана запаўняць «Карткі падзей» (мал. 3) адразу пасля правядзення перамоваў, але
рэфармаваць звыклую схему працы было няпроста - напрыклад, менеджэры па продажах не былі гатовыя працаваць у CRM, а запаўненне «Карткі падзей» суправаджалася праявай негатыўных эмоцый.
Мал. 3. Картка падзей
Працоўны дзень генеральнага дырэктара пачынаўся з чытанні "картак падзей» (запоўненых мэнэджэрамі па продажах напярэдадні), а якія ўзнікаюць пытанні ён наўпрост адрасаваў адказным асобам. Калі раней сумежныя падраздзялення чакалі, калі менеджэр па продажах зойдзе (ці патэлефануе) і папросіць даць неабходныя дадзеныя, то ў выніку актыўнасці генеральнага дырэктара тэрмін рашэння падобных пытанняў скараціўся да мінімуму. У работнікаў сумежных падраздзяленняў нават выпрацаваўся своеасаблівы «рэфлекс папярэджання пытання начальніка» - вялікая частка сумежнікаў не толькі сталі чытаць «Карткі падзей», але і загадзя рыхтаваць рашэнне / адказ з запытанымі дадзенымі.
У цэлым менеджэрам па продажах і большасці супрацоўнікаў, якія былі задзейнічаныя ў лагістыцы, атрымалася «прышчапіць» культуру работы ў CRM. Так, кладаўшчыкі прывыклі прыблізна раз на дзве гадзіны заходзіць у сістэму і фармаваць справаздачы па працэсу "Выкананне заказаў (прыём / адгрузка)» і планаваць дзейнасць сваіх падначаленых з улікам пастаўленых задач. Раней мэнэджараў па продажах, спецыялістаў па закупках і дыспетчараў не вельмі цікавіла сітуацыя на складзе, бо гэта зона адказнасці іншага падраздзялення, і яны накіроўвалі аўтатранспарт на склад у любы зручны ім час. З укараненнем праграмы «1Сv8: УПП» адпраўка аўтатранспарту на склад стала рэгулявацца лістом чаканняў; вядома, магчымыя сітуацыі, калі аўтамашына прыходзіць пад загрузку / разгрузку у нявызначаны час, у гэтым выпадку яе накіроўваюць не ў док, а да запаснога пандусу.
Яшчэ адзін плюс заключаўся ў тым, што новая сістэма прадугледжвала магчымасць фіксавання самімі грузчыкамі-комплектовщиками звестак, якія тычацца асобы, які выконвае канкрэтную аперацыю, а таксама месцы і нарматыўнага часу яе выканання, у выніку знізіліся прэтэнзіі па пересортице і парушэння цэласнасці упакоўкі. Ды і сам функцыянал памяняўся: раней на складзе былі комплектовщики, якія займаліся фарміраваннем грузу і яго пакаваннем, а потым здавалі сваю працу грузчыкам, і за якасць грузаў ніхто не адказваў. З увядзеннем «сістэмы ўліку» і аб'яднаннем функцыяналу кожны груз стаў адрасных. Сістэма дазволіла любому грузчыкам-комплектовщику даведацца,
· Які груз ён камплектаваў і калі,
· Якую суму ён пры гэтым зарабіў,
· Якія рэкламацыі паступілі па дадзеным замове,
· Якой каэфіцыент якасці налічаны па адпраўленага грузу.
У пакоі адпачынку грузчыкаў-комплектовщиков праводзіліся нефармальныя «майстар-класы», на якіх работнікі склада абменьваліся вопытам знаходжання удалых рашэнняў, у выніку стаў павышацца агульны прафесіяналізм калектыву і, што самае важнае, зменшылася час пагрузіў-разгрузачных работ.
Функцыянал змяніўся не толькі ў грузчыкаў-комплектовщиков. Так, кладаўшчыкі сталі займацца першасным улікам, адпала неабходнасць у такой колькасці бухгалтараў, а тыя, што засталіся, сталі не учетчиками, а бухгалтарамі-кантралёрамі. Такім чынам, кіраўнічы ўлік, які ажыццяўляецца кладаўшчык, стаў асновай для бухгалтарскага ўліку, пры гэтым адказнасць за ўвод першаснай дакументацыі ўскладалася на кладаўшчыком. У кіруючых работнікаў з'явілася магчымасць аператыўнага доступу да колькасным і якасным паказчыках.
Да чэрвеня 2008 г. кампанія падышла з наступнымі вынікамі:
■ ўкараненне ў рамках праграм «1С v 8: УПП» блокаў CRM, SRM; часткова рэфармавана праца бухгалтэрыі, фінансавага блока і кадравай службы (аўтаматызавана 38 рабочых месцаў);
■ зніжэнне выдаткаў на аплату працы супрацоўнікаў-лагістаў (з 31% да 18% ад выручкі); колькасці персаналу (з 329 чалавек да 222 чалавек);
■ магчымасць кантраляваць выдаткі не толькі па падраздзяленнях (некаторыя выдаткі там ўлічваліся як сукупныя), але і па бізнес-працэсу (з магчымасцю дэталізацыі па кліентам катэгорыі А і В);
У адпаведнасці з правіламі маркетынгу катэгорый тры А, В і С. Але выдаткі па трэцяй катэгорыі кліентаў у гэтай кампаніі не рэнтабельна было ўлічваць детализовано і таму па катэгорыі С кампанія лічыць выдаткі сукупна, у адрозненне ад пакупнікоў катэгорый А і В.
■ магчымасць мадэляваць і аналізаваць планы спецыялістаў па закупках;
■ магчымасць кантраляваць разлік таварнай складнікам для адзінкі грузу (што дазваляе ацаніць памеры выдаткаў на яе перасоўванне) для грузапатоку ў крамы DIY;
■ кіраваннем крэдытнай гісторыяй і цэнаўтварэннем у здзелках адказнага захоўвання і продажаў. Так як з большасцю кліентаў (якім прадастаўлены крэдыт) кампанія працуе даўно то ў яе ўжо назапасілася дадзеныя па гісторыі плацяжоў (па крэдыце) і калі прааналізаваць іх то бачна, што калі кліент знаходзіцца ў зоне «высокія продажу» то абарачальнасць тавару высокая і плацяць па крэдыце своечасова, а калі продажы ў зоне «нізкая рэалізацыя» то здараюцца затрымкі па крэдытных плацяжах. Таму кампанія «Лагістык» ўлічыла гэтую асаблівасць паводзін кліентаў і разлічыла крывую для кожнага кліента на крэдыце з улікам ўсяго: і датэрміновага пагашэння крэдыту, і затрымкі плацяжоў па ім. Таму менеджэр па продажах не проста тэлефануе кліенту з пытаннем, калі вы загасіце запазычанасць, а складае графік плацяжоў зыходзячы з графіка дадзеных і ўзаемадзеянне выгоднасці для бакоў ад сітуацыі, якая склалася.
ВЫНІКІ Гадавы ЭКСПЛУАТАЦЫІ НОВАЙ МАДЭЛІ
Прайшоў год з моманту, калі кіраўніцтва кампаніі абвясціла, што першы этап ўкаранення запланаваных інавацый скончаны. Кампанія, як і ўся краіна, зведала за гэты час шэраг змяненняў, абумоўленых крызісны сітуацыяй, што дазволіла (у адрозненне ад сітуацыі 1998 г) гаварыць аб дасягненні запланаваных паказчыкаў па прыбытку. Падводзячы вынікі ў ліпені 2009 г., генеральны дырэктар кампаніі адзначыў, што праца па рэфармаванні менеджменту дазволіла павялічыць долю прысутнасці на рынку. Дасягненню такога выніку спрыялі наступныя фактары.
■ У падрыхтоўчы перыяд кампанія падзяліла свае актывы на тры складовыя часткі:
1) «карміцель» - лагістычны бізнес-працэс;
2) «будучы карміцель» - праект «Вытворчасць»;
3) «інавацыйны праект» - распрацоўка і вытворчасць новых тавараў.
З надыходам крызісу кампаніі было лёгка закансерваваць трэці праект, пакінуць на самаакупнасці другі і ўсе свае намаганні накіраваць на развіццё першага.
■ Аўтаматызацыя «галоўнага кірунку» дазволіла кіраўніцтву, які мае магчымасць азнаёміцца з аператыўнымі дадзенымі кіраўніцкага ўліку, прымаць больш абгрунтаваныя рашэнні. У сітуацыі, калі кошт тарнай единицы- палет і дадатковая стаўка да прыёму грузаў ў нерабочы час зведалі змену ў большасці канкурэнтаў, якія перайшлі ў рэжым «чаканні», паслуга «Адказнае захоўванне» стала вельмі прывабнай у новых умовах. Знізіліся накладныя выдаткі, хутчэй сталі вырабляе разгрузку і адгрузку (а так жа выпіску дакументаў) бо ўкаранілі аўтаматызаваную сістэму кіравання: ва ўзаемаадносінах з кліентамі, афармлення дакументаў і кантролю за захоўваннем / камплектацыяй тавараў для адгрузкі ў сваю чаргу спрыяла заключэнні новых дамоў з новымі кліентамі.
■ Зніжэнне выдаткаў на аплату працы і пераклад большасці работнікаў на новую сістэму аплаты (па большай частцы здзельную) у дакрызісны перыяд дазволілі кіраўніцтву кампаніі не праводзіць скарачэнне персаналу.
■ Стыхійна якая ўзнікла і падтрыманая кіраўніцтвам сістэма «абмену ведамі» дазволіла пачаткоўцам, якіх набіралі дадаткова ў лютым-сакавіку 2009 г., без праблем ўліцца ў калектыў.
■ Магчымасць аналізаваць і аператыўна змяняць планы па закупках дазволіла да моманту наступлення крызісу не мець на складзе «мёртвыя» актывы.
■ Упраўленнем крэдытнай гісторыяй у сітуацыі затрымкі з аплатай паставак «вельмі рацыянальна» разлічваць цану здзелкі і зыходзячы з сітуацыі, прымаць ўзаемавыгадныя для ўсіх бакоў рашэння.
У заключэнне хацелася б прывесці словы намесніка генеральнага дырэктара кампаніі ...: «Цяпер мы будуем нетократию [3] , Але наша мэта - меритократия [4] ».
Таварная складнік для адзінкі грузу ўключае ў сябе ў гэтай кампаніі выдаткі: на ўпакоўку, захоўванне i транспартны складальнік (для той часткі грузаў што пастаўляецца спажыўцам). Паняцце транспартны складнік ўключае ў сябе комплекс аперацый, звязаных транспарціроўкай і разгрузкай у спажыўца тавару.
